花錢買“未來”

　　2015年，也可以算是零部件企業(yè)并購、分拆、重組的“大年”，博格華納、麥格納、博世等企業(yè)紛紛出拳。采埃孚在這一年里最大的動(dòng)作是以135億美元收購了美國天合，后者是一家轉(zhuǎn)向系統(tǒng)和主/被動(dòng)安全技術(shù)領(lǐng)先的供應(yīng)商。

　　主/被動(dòng)安全和轉(zhuǎn)向都是自動(dòng)駕駛的關(guān)鍵技術(shù)，兩大公司合體后在傳動(dòng)系統(tǒng)和底盤技術(shù)、安全性和電子系統(tǒng)領(lǐng)域提供了更全面綜合的、互補(bǔ)的產(chǎn)品技術(shù)組合。

　　收購天合是采埃孚發(fā)展的又一個(gè)重要里程碑。正是這次收購讓不怎么具備自動(dòng)駕駛基因的采埃孚，有了進(jìn)軍該領(lǐng)域的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。并且，收購后采埃孚的體量也擠進(jìn)了當(dāng)時(shí)世界汽車零部件供應(yīng)商排行前三。

　　從“感知—決策—執(zhí)行”這三個(gè)層面來看，采埃孚在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域似乎“缺課”的有點(diǎn)多。不過索默的意志非常堅(jiān)定，2015年僅僅是個(gè)起點(diǎn)，后面的投資行為更是“野蠻”。

　　2016年7月，采埃孚購入了Ibeo公司40%的股權(quán)。因?yàn)椋琁beo尤其對(duì)激光雷達(dá)、攝像頭的研究非常透徹。緊接著，同年8月，采埃孚又購入車聯(lián)網(wǎng)公司doubleSlash的40%股份，補(bǔ)齊了車聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的專業(yè)技術(shù)。

『采埃孚和Ibeo聯(lián)合研發(fā)的固態(tài)激光雷達(dá)』

　　但這種由集團(tuán)直接參與的并購無法快速滿足公司對(duì)新技術(shù)的“饑渴”。2016年10月，采埃孚索性直接成立了風(fēng)投公司——Zukunft Ventures GmbH。在德語中，“Zukunft”意味著“未來”。

　　在風(fēng)投公司的幫助下，采埃孚迅速填補(bǔ)了技術(shù)空白，業(yè)務(wù)觸角不斷向新的領(lǐng)域延伸。雷達(dá)傳感器公司Astyx、工程服務(wù)公司BeeSpeed汽車業(yè)務(wù)部相繼被采埃孚收入麾下。

　　自動(dòng)駕駛的鏈條又長又寬，任何一家公司都不可難完全依賴收購補(bǔ)齊所有短板，并且財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)太大。跨界合作是必然的，英偉達(dá)、佛吉亞、海拉以及百度陸續(xù)被采埃孚拉入生態(tài)圈中。

　　電驅(qū)動(dòng)進(jìn)化

　　在索默執(zhí)掌采埃孚期間，還有另兩項(xiàng)重要舉措，其一是電動(dòng)化，其二是剝離非核心業(yè)務(wù)。不過，劇本顯然沒有“買自動(dòng)駕駛”那么豐富多彩。

　　2016年，采埃孚成立了新的電驅(qū)動(dòng)事業(yè)部，將所有電驅(qū)動(dòng)解決方案業(yè)務(wù)全面整合，致力于開發(fā)電驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目。在電動(dòng)化領(lǐng)域，采埃孚產(chǎn)品范圍涵蓋了從乘用車混合動(dòng)力技術(shù)到純電驅(qū)動(dòng)系統(tǒng)的方方面面，比如mSTARS系統(tǒng)（模塊化半拖曳臂式后懸架）和混合動(dòng)力變速箱等等。而且，對(duì)于商用車也有相應(yīng)的電驅(qū)動(dòng)解決方案。

『采埃孚mSTARS系統(tǒng)』

　　對(duì)于采埃孚來說，電驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目其實(shí)并不能算是“革命”，因?yàn)椴砂ｆ谠谶@方面有著系統(tǒng)的專業(yè)技術(shù)積累和豐富的模塊化經(jīng)驗(yàn)。電驅(qū)動(dòng)其實(shí)是采埃孚技術(shù)的“進(jìn)化”。

　　剝離非核心業(yè)務(wù)

　　為了將力量聚焦在電動(dòng)化和智能化兩個(gè)層面，采埃孚從2014年開始精簡枝蔓。

　　2014年，采埃孚將下屬的全球汽車減振領(lǐng)域排名第3位的BOGE橡膠與塑料業(yè)務(wù)，出售給中國南車旗下的公司及間接控股子公司時(shí)代新材。2016年，采埃孚-天合的緊固件業(yè)務(wù)以4.5億美元出售給美國伊利諾設(shè)備制造公司。2017年，采埃孚又把車身控制系統(tǒng)單元業(yè)務(wù)出售給了中國立訊精密工業(yè)公司。

　　有些傳統(tǒng)業(yè)務(wù)其實(shí)對(duì)采埃孚來說盈利能力并不高，比如車身控制系統(tǒng)。賣掉發(fā)展空間小的業(yè)務(wù)非常明智，況且還能緩解因大舉收購所帶來的經(jīng)營壓力。

　　領(lǐng)袖黯然離場

　　在乘用車自動(dòng)駕駛領(lǐng)域，采埃孚陸陸續(xù)續(xù)已經(jīng)補(bǔ)得差不多了。

　　索默的“野心”不止于乘用車，在他眼里，自動(dòng)駕駛卡車比乘用車更容易落地。但是，他們還缺自動(dòng)駕駛卡車的相關(guān)技術(shù)。

　　2016年8月，采埃孚就曾打算以4.6億歐元收購瑞典線控制動(dòng)系統(tǒng)供應(yīng)商瀚德（Haldex），但卻敗給了另一家參與競標(biāo)的公司。在收購失敗后，采埃孚轉(zhuǎn)頭又準(zhǔn)備收購制動(dòng)控制系統(tǒng)廠商威伯科（Wabco）。遺憾的是，這次收購在2017年7月被采埃孚監(jiān)事會(huì)駁回，給出的理由是“索默提出的并購建議頗為魯莽”。

　　激進(jìn)的擴(kuò)張行為使得采埃孚管理層和大股東之間的利益矛盾日益突出（采埃孚90%以上的股份在齊柏林基金會(huì)手中，但股份卻被腓德烈斯哈芬市管理著）。自2015年采埃孚并購天合開始，一系列風(fēng)風(fēng)火火的投資行為已經(jīng)讓公司背負(fù)了沉重的債務(wù)。到2017年6月，采埃孚負(fù)債就飆升到了155億美金。

　　一邊要搶占未來高地，一邊要以公司利潤為重，雙方的沖突一直不斷。不可調(diào)和的矛盾首先讓索默的盟友，采埃孚董事會(huì)主席Giorgio Behr充當(dāng)了權(quán)力斗爭的炮灰。2017年12月，Behr被迫下臺(tái)。一個(gè)月之后，索默也黯然離開了采埃孚。

『索默任期內(nèi)發(fā)布的第一代ProAI』

　　但現(xiàn)在回過頭來看，正是因?yàn)樗髂�在那個(gè)關(guān)鍵的時(shí)期，采取關(guān)鍵性的舉措讓采埃孚迅速彌補(bǔ)了新技術(shù)領(lǐng)域的不足，具備了擺脫依賴內(nèi)燃機(jī)的能力。并且，未來在新技術(shù)領(lǐng)域，采埃孚也有了與博世等其他零部件企業(yè)匹敵的能力。

　　對(duì)于索默來說，在采埃孚他壯志未酬；但于采埃孚而言，索默完成了他的歷史使命。在百年的跌宕起伏中，采埃孚總是一次又一次恰到好處地踩中歷史的節(jié)拍。

　　“后索默時(shí)代”

　　當(dāng)初索默離開后，外界普遍擔(dān)心的是采埃孚是否還堅(jiān)持“零愿景”的戰(zhàn)略決策，尤其是對(duì)自動(dòng)駕駛技術(shù)的態(tài)度會(huì)不會(huì)有大的轉(zhuǎn)變。

　　到2018年9月，采埃孚新任CEO沃夫翰寧·施艾德釋放出了“未來五年內(nèi)將在電驅(qū)動(dòng)和自動(dòng)駕駛投入超過120億歐元”的信號(hào)，這也讓大家松了一口氣。畢竟，對(duì)抗趨勢顯然是不明智的。

　　這一年里，采埃孚的動(dòng)作依然高亢。在自動(dòng)駕駛領(lǐng)域相繼成立初創(chuàng)企業(yè)，入股車聯(lián)網(wǎng)公司等等。由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的關(guān)系，它也在投大筆資金保障技術(shù)向電動(dòng)化過渡。

　　采埃孚曾在2016年提出了“See-Think-Act”（觀察-思考-行動(dòng)）的發(fā)展策略。這三個(gè)關(guān)鍵詞，都恰好對(duì)應(yīng)了自動(dòng)駕駛技術(shù)里的“感知-決策-執(zhí)行”�，F(xiàn)今，采埃孚已經(jīng)完全構(gòu)建起了從雷達(dá)、攝像頭等傳感器到芯片，再到轉(zhuǎn)向和電驅(qū)動(dòng)技術(shù)的完整的體系。

　　尤其在2019年CES上，采埃孚展示了一系列新技術(shù)成果。面向自動(dòng)駕駛汽車的計(jì)算平臺(tái)ProAI進(jìn)化到了第四代，每秒算力達(dá)150萬億次；和Ibeo共同研發(fā)的高分辨率固態(tài)激光雷達(dá)也在CES上展出；Sound.AI系統(tǒng)能夠分析鳴笛聲從哪兒傳來并且預(yù)測可能出現(xiàn)的險(xiǎn)情，將用于L4級(jí)以上自動(dòng)駕駛車輛；沒有方向盤和踏板的機(jī)器人出租車（robo-taxi）展示了技術(shù)將如何助力打造新的城市出行方式……

『微型巴士e.Go Mover』

　　從2015年收購天合開始，通過兩三年的時(shí)間，采埃孚無論在自動(dòng)化、電動(dòng)化還是數(shù)字化領(lǐng)域都奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。當(dāng)初管理層的眼光和決心，以及開展積極性跨界戰(zhàn)略合作的舉措取得了事半功倍的效果。在迎接汽車顛覆變革的轉(zhuǎn)型過程中，有一種速度叫做“采埃孚速度”。

　　不過，相較于其他零部件供應(yīng)商而言，采埃孚似乎也少了點(diǎn)什么。博世與戴姆勒深度合作自動(dòng)駕駛出行服務(wù)，安波福、麥格納也加入了“寶馬-英特爾-Mobileye”聯(lián)盟，奧托立夫也選擇了沃爾沃。相比之下，采埃孚還需要一個(gè)國際級(jí)的、強(qiáng)有力的主機(jī)廠“玩伴”。

　　面向未來

　　當(dāng)下，汽車業(yè)正歷經(jīng)一場深度變革，為了趕上變革的速度，包括采埃孚在內(nèi)的幾乎所有零部件企業(yè)都在急速轉(zhuǎn)型�？缃缛诤铣蔀橼厔�，不同的企業(yè)扮演了不同角色，不同角色也有各自的邊界，這輪變革于整個(gè)零部件行業(yè)又將帶來什么呢？

　　麥肯錫全球董事合伙人吳聽認(rèn)為，“其實(shí)，國際Tier1供應(yīng)商它們有足夠的技術(shù)儲(chǔ)備和能力。在不斷調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略方向的同時(shí)還剝離了一些業(yè)務(wù)單元，將力量聚焦在了電動(dòng)化和智能駕駛等領(lǐng)域。但對(duì)于國內(nèi)的零部件企業(yè)而言，其響應(yīng)大趨勢的技術(shù)儲(chǔ)備和能力都還不足。國內(nèi)供應(yīng)商主要面臨兩方面的挑戰(zhàn)，首先是否具備足夠的基礎(chǔ)能力和主機(jī)廠就新技術(shù)開展合作；其次是軟件能力和系統(tǒng)集成能力都不是它們的強(qiáng)項(xiàng)�！�

　　在吳聽看來，新技術(shù)帶來的變革也為新玩家崛起提供了機(jī)遇，并且也有可能刷新零部件企業(yè)排名。但總得來說，領(lǐng)先的企業(yè)其創(chuàng)新步伐依然很快，因?yàn)樗鼈冋莆樟撕芏嗥�車核心技術(shù)。

　　全文總結(jié)：

　　這場汽車變革打破了產(chǎn)業(yè)的邊界，于零部件企業(yè)而言必須具備的跨行業(yè)的視野，并購能快速彌補(bǔ)自身技術(shù)短板，搭建體系化能力。但同時(shí)，也要避免盲目并購，并且在并購后還要具備快速的整合創(chuàng)新能力。

　　在汽車數(shù)字化時(shí)代，動(dòng)力系統(tǒng)相關(guān)業(yè)務(wù)更有可能受到顛覆性影響，而具備更多汽車電子業(yè)務(wù)的零部件企業(yè)或許會(huì)相對(duì)受益。但同時(shí)，數(shù)字化也意味著無限可能的創(chuàng)新方向，重大技術(shù)加速變革、增長停滯、軟件能力等等都是類似于采埃孚這樣的企業(yè)在轉(zhuǎn)型中可能面臨的挑戰(zhàn)。（文/汽車之家 鮑彬斌）

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